精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。到目前为止，我市已有8家企业被省经信委评为“省级精细化管理示范企业”。这些企业通过精细化管理，从以前粗放式的拼资源、拼设备、拼资金，逐步转向拼技术、拼管理、拼文化，促进了企业管理制度的完善、生产成本的明显下降、竞争力的有效提升。今起，本报将推出“省级精细化管理示范企业”系列报道，看看这些企业是如何用精细化管理来节能增效、提高企业核心竞争力的。

在温州人本轴承有限公司位于滨海园区的生产车间，记者看到整个车间宽敞明亮，现代化流水线生产设备一应俱全，操作标示清晰明确，地面干净整洁，过道处画有黄色指引线，生产工具全部定点摆放。在车间入口处还摆放着多块展示板，展示企业员工在精细化管理中改变浪费、提高效率、控制成本等各方面的小案例。

其中一块展板上，赫然写着不浪费8个“1”，1滴油、1滴水、1丝气、1度电、1个零件、1分钱、1颗粮、1秒钟。“员工的一个举手之劳，一个节约好习惯，一个小发明改造都会给企业带来大效益，精细化管理就体现在这一点一滴中。”温州人本轴承有限公司生产主管王海荣说，他们一直给员工传递一个概念，就是成本下降1%等于销售额提升20%。商报记者项智芝

全体总动员念好“节约经”

等待浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费、库存浪费、制造过剩浪费、缺料损失浪费、管理及流程浪费，人本轴承的精细化管理目标中就包括杜绝这八种常见的“浪费病”。

在球轴承磨加工自动线上，物料下料落到连线链条底板时，超精油会在有机玻璃板与铝板之间产生溅油现象。车间一名叫王世民的员工就利用废V型料道，做了一个四方形的小盒子，安装到玻璃板与铝板处，把溅出来的超精油挡住，汇集到连线接油盘内，重新利用。王海荣给记者算了笔账，一台机器有12个摆头，以每个摆头一天节约50滴超精油计算，一台机器一年就可以节约15公斤超精油，折合成成本为480元，那么100台机器一年就可以节约油费48000元。

为了节约能耗，工作人员在每台自动化生产设备上都编入了能耗计算程序，详细记录每台机器不同操作时段、不同操作员工的能耗量，形成曲线图。王海荣说：“这样，员工就可以清晰地看到能耗情况，一方面提醒员工养成节约的好习惯；另一方面也可以对高能耗的机器进行分析，找出原因，并进行技术改进。”

变“厂长”为“场长”提效率

提高工作效率也是人本轴承在精细化管理中的重要课题。在人本轴承生产车间，产品从粗磨到精磨、在线检测、现场包装全部在一条生产线上完成。除了常规的在线检测，车间内还配有一个精测室，以往需要送往专门检测中心检测的产品在这边就可以实现精细检测，检测效率快速提高。

车间内还划有现场办公区，上至厂长，下至行政人员全部实行现场办公。“生产过程中一旦有任何情况，不需要打电话反复联系沟通，当场就可以解决问题，效率自然提高。”人本集团有限公司党委书记瞿韶贵笑称，这种办公方式变“厂长”为“场长”，可以更快速、有效地解决问题。

“公司每位员工的胸卡后面都有20条改革精神准则，革新无处不在。”王海荣边给记者展示胸卡背面的文字，边举起了例子。一线生产员工林利琴在工作中留意到每次拿包装桶时，由于包装桶放置在地面上，员工们都要弯腰去拿，很不方便。于是，他就在包装桶的材料筐下垫了一个小架子，方便大家取料，仅仅是这样一个小小的动作改善，据统计，每天可减少员工500次的弯腰动作，既降低了劳动强度，也提高了工作效率。

流程再造最大化发挥生产潜能

 “不管企业前期投入多大，后期的管理才是最重要的。只有良好的管理才能最大化地发挥前期投入的作用。”瞿韶贵说，人本早在2007年就开始实施精细化管理，通过流程再造等最大化发挥人力、物力作用，达到“人尽其才，物尽其用”。

 以前，公司采用的是单机生产模式，这种生产模式工序繁复，无附加值动作产出比例高。导入精细化管理后，公司开发具有自主知识产权的人本控制“IEM系统”，集磨床自动控制、机外监测、自动测振、信息反馈、联机控制等多种程序为一身，实现多工序间自动生产。并通过增加磨削控制器，减少了无用功附加值，在提升产品质量的前提下，缩短了单件产品加工时间。

 从1人最多操控3台机器到现在20台磨床设备只需4名操作人员，企业最大化地挖掘生产潜能。现在，在人本轴承生产车间，一条全长约150米的自动化生产线上只需要7名操作人员进行“人机对讲”，即可自动完成从磨加工、检测直到打包等30多道生产工序。

 在生产车间过道上，还设有“多能工看板”，详细记录每个员工在各个操作岗位的技术等级。“公司会定期实行岗位轮换，让员工熟悉每一种操作工序，培养多能工，将员工潜能发挥到最佳。”王海荣说，对每个员工的每种操作技术能力进行等级评分，统计结果一目了然，一旦需要人才，可以优先选用综合等级高的员工。